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De la gestión del desempeño al feedback colaborativo Manager – Empleado

La tercera entrada para la serie de posts “Un nuevo modelo de Gestión del Talento” la tenía reservada para otro de los procesos clave en el Desarrollo del Talento, más que clave, diría que estamos ante la piedra angular a partir de la cual dirigimos los esfuerzos y políticas orientadas al desarrollo de las personas en una organización, o así debería ser… hablo del proceso de Evaluación del Desempeño o Revisión del Rendimiento.

En su momento hice una reflexión sobre los replanteamientos que aconsejaba poner en marcha, demandados por una nueva realidad, en los procesos de Gestión del Reclutamiento en el post “De la gestión de la selección a la gestión de relaciones y atracción del mejor talento”, y Gestión de la Formación en “De la gestión de la formación a la creación de entornos de aprendizaje”. De la misma forma,  voy a ofrecer mi punto de vista y reflexión sobre los cambios que deberíamos acometer en las formas de hacer, para pasar de la Gestión del Desempeño al feedback colaborativo Manager – Empleado.

[I] Sobre el proceso. Tradicionalmente el proceso de Evaluación del Rendimiento está encorsetado en una evaluación anual, en los mejores casos semestrales, que se centra en unos objetivos anuales (definidos a principios de año). Esta rigidez en el proceso hace que en gran parte se pierda la perspectiva de la evaluación, se olviden lo objetivos a lo largo del año y se cierre el ciclo de revisión como un trámite que no va a aportar todo el valor que debería aportar. Mi primer replanteamiento, aterricemos las evaluaciones del desempeño al trabajo del día a día, revisemos objetivos en ciclos más cortos, aplicados a cada proyecto por ejemplo o permitamos que los objetivos se reemplacen o ajusten durante el año.

[II] Sobre el trabajo en red. El origen de esta serie de posts, como recordareis, lo atribuía en gran medida a la llegada de una nueva generación a nuestras organizaciones, generación que denominamos Millenians, que demanda pasar de estructuras jerárquicas a estructuras horizontales y de colaboración. Hacía mención además a la revolución digital, que podía ser un elemento habilitante para construir y dar otro enfoque desde nuevos  modelos de relación y colaboración. Mi segundo replanteamiento va en esta línea, aprovechemos la tecnología (redes sociales, soluciones de colaboración…) para potenciar en los equipos de trabajo interacción y colaboración, que a través de “conversaciones en línea” se genere un feedback inmediato y frecuente, entre iguales y con el manager.

[III] Sobre el rol de cada uno. Este es otro replanteamiento importante, ¿cómo enfocamos nuestra labor de manager y qué vamos a requerir de nuestros colaboradores?. Está claro que el rol del manager seguirá siendo clave, pero fuera de definir unos objetivos que van de arriba a abajo, para que el proceso de evaluación sea motivante, tiene que enfocar su rol a la fijación de condiciones y grandes objetivos y dejar que los empleados sean capaces de definir sus propios objetivos, y tratarlos en consenso. Se trata de ponerse al servicio de sus equipos, y de ser un facilitador en momentos de bloqueo, incumplimiento, desorientación…

Cierro con este post mi serie de reflexiones sobre los cambios en cada uno de los procesos clave de Gestión del Talento. Como decía cuando inicie esta serie de posts, “Un nuevo modelo de Gestión del Talento”, desde la dirección de las empresas, y liderado por el área de Personas debemos estar preparados ante estos cambios. Es el momento de pensar cómo desplegar nuevas formas relación entre los empleados y la empresa. La Gestión del Talento va a requerir de un reenfoque. ¿Estamos preparados?

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